来自文化差异的危害

麦肯锡的研究表明，欧美国家之间的企业兼并购的成功率不到50%，失败的原因既不是两家企业之间没有协同效应，也不是两家企业合并或兼并后不能提升它的业绩、利润、收入等等。失败的一大原因是，竟然是两家企业的文化、管理风格会出现很大的分歧。这反映了许多企业的兼并购只看财务业绩，成本收益，收入上的提升，而没有看到文化、语言、管理风格上的诸多不同。在相同国度里的兼并购，处于相同文化、政府背景的前提下，文化方面的区别、管理体制和管理文化的区别不会太大，由于本身是在一个同样的市场当中，企业对于风险的评估和化解风险的能力相对来说都比较强。

但在走向世界的过程中，它们在文化背景、行业结构、管理风格等方面所面临的更大挑战就不得不一一浮现。在走向国际市场的同时，牵涉到很多政府间的协调、高管间的协调、法律法规和风险方面的协调，特别是有一些国家目前对中国走向全世界还持敌对态度。这些风险甚至中国企业前所未见。整合“蜜月期”概念的引入，让我们了解兼并后的100天对于一个企业的兼并成功与否非常重要。因为据说，百日之内很多的理念和改变是能够被接受的。过了这段黄金的时期，员工、领导、管理层能够接受这种新的改变的程度可能会大幅度下降。在兼并前，大家就必须充分了解和理解兼并后价值提升的杠杆，兼并之后的风险，理念、观念可能有何不同。如何影响新的企业文化，如何形成新的机制，从而改变和创新企业文化，这些工作都必须提前做，兼并后的100天则应该是进入一个执行的过程。

据介绍，因为东西方历史文化积淀的千差万别，在管理上中国企业与欧美企业的方式便大相径庭。确切地去了解这些不同之处是关键的一环。经过理解行为方式和价值观等文化差异，才能合理地判定两家企业整合的内涵。中国企业进行跨境并购，常常被冠以“蛇吞象”的譬喻，与大鱼吃小鱼的并购意味截然相反，有调查发现，这也显示了中国企业收购发达国家的先进企业的时候，无形中已可能产生了一直“技不如人”的菲薄心理，对自身的管理制度和人员素质的质疑，对标的企业原有管理班子产生依赖，不敢改动管理架构和经营模式，也就无法顺利完成必须的重组改革。中国企业对跨境跨文化管理经验的缺乏，加上东方官僚层级制和西方扁平化管理差异等文化习惯和管理风格冲突的问题，都阻碍了中国企业实现海外整合的目标。

兼并企业寻求新的机遇，本身是不错的发展捷径，对于成本下降的空间，行业结构，整个生产的转移，通过降低成本进入新的产品领域、进入新的区域市场，都有着巨大的价值提升的空间。从文化上，尽管两个不同国籍背景的企业在语言上、在地缘上，有着诸多差异，但是从两个公司所追求的目标上，从企业文化上却可以非常相通。对于成功进行跨境并购的企业双方，追求文化上的统一，或者说文化当中的互补，是不可忽视的一大重点。

尾声

大凡企业进行兼并购的目的，都是逃不开或通过品牌获得市场，或通过收购获得更强大团队，或收购对方的技术做产业布局的战略。然而，顺利完成交易交割，并不是并购的终点，并购后平稳完成，整合并实现潜在价值，赢取“1+1>2”的结果，并购才算功德圆满。诚如某位行业人士所言，通向跨境并购的康庄大道，没有现成的法则，企业只能根据自身的情况，踏上自己的海外并购征途。一言蔽之，良缘不都是靠天定的，还是得看各自修行。我们寄望日后更多的中外企业跨国配对都能获得更上一层楼的美好发展前景，有缘千里来“相亲”，“对头”也自成“佳偶”。