组一支强劲的并购团队

兼并购的过程，不能看作简单的愿买愿卖就坐一起签字促成的交易，它首先是一项复杂的系统工程，最终成事与否有赖专业并购团队相互配合。我们接下来就先来了解要确保并购交易的成功，有哪些类别的“幕后功臣”。据了解，一个专业的并购团队，包括但不仅限于下列的专业角色：包括拥有丰富产业运营及企业管理经验的公司核心管理团队、财务及税务专家、法务专家，及包括投资银行、律师、会计师、公关公司在内的中介服务团队。

当中的“公司核心管理团队”，光听名字已觉其价值与地位昭然。确实，这一团队贯穿整个并购过程，是主导并购交易的并购战略执行者。他们的任务涵盖深度理解本公司与标的公司的战略关联性，需要不断优化交易前期所制定的整合规划，并形成交易完成之后完善的战略整合方案。这就要求他们对经营管理、资本市场规则拥有深刻理解和清晰的决策路线，把影响交易的突发事件及时化解，俨然便是一个并购团队里的中流砥柱。顾名思义地，财务专家负责研究企业经营成果和财务状况，从而评估标的公司的真实价值。法务专家的职责则是查阅、准备、制作大量的交易文件，并出具法律意见，有了他们引导企业通过相应的安排，交易便能够顺畅进行。税务专家的任务则是根据税务管理及税务筹划，及时为交易结构提供专业的税务建议，规避因税务障碍而导致交易失败的风险。

而以买方顾问身份参与进来的投资银行，在一项交易中通常就包括了四大角色：第一，因为与企业保持通畅的沟通渠道及意见影响力，可以试图基于企业的并购战略而发动交易，并依据对资本市场的理解进而提出并购的构想；第二，寻找、分析潜在并购标的与买方的战略匹配度，评估财务及经营协同效用，形成并购后初步的整合方案，继而制定交易策略；第三，组织、协调交易各方工作，确保交易有序进行，设计交易结构(包括安排并购融资)；第四，与政府及监管部门保持良好沟通，起草完成交易所需要的各种交易文件。

企业要在宣布交易的同时启动整合，精选整合团队的领导小组，设定整合时间表和止损点。当企业在组织并购团队筹建及启动交易后，马上便要将并购目标贯穿于整个尽职调查流程，通过尽调充实并完善整合方案。尽职调查主要是包括商业、法律、财务和技术等方面。顺带一提的是，缺乏国际化经验、对海外商业法律环境和盈利模式理解不深，组织和协调商务、法律、财务、人力资源等内外部资源的能力缺失，对尽职调查风险点评估和决策的能力不足，都是中国企业在进行跨境并购尽职调查时常见的拦路虎。

企业应有效管理尽职调查、谈判和审查流程，识别交易风险和进行决策，进行整合规划和执行，实现协同效应和公司成长。同时，企业应重点关注协同效应评估、整合理念的统一、并购后100天计划等，设立合理的海外管控架构(财务管控中心、战略管控中心和运用管控中心)和决策流程，通过内部培养和外部引进储备跨文化管理人才。还应建立灵活的沟通机制，制定管理层和员工沟通计划，通过反复深入的沟通来磨合文化和管理风格的差异。同时，企业应建立针对不确定性和变化的管理机制，以适应不断改变的外部和内部环境。

另外，据调查，某些企业对并购标的所处地区的经济社会环境本就知之甚少，碍于语言、文化和理念的差异，在当地招募的商务、财务和法务顾问的专业指导意见有时不被采信，或不能及时送达给关键决策方。另一方面，许多中企内部的决策权高度集中在后方，身处一线的尽调团队受权不足，导致内外部资源的协调沟通困难，尽调过程缓慢低效。此外，不少中企缺乏尽职调查专业经验，对尽调的流程和国际惯例不熟悉，导致无法正确识别关键风险点。

在当前的经济气候下，中国企业的收购活动将会引起广泛关注，这意味着管理团队还不得不应对随之而来的外部干扰。例如，贸易保护论者的言辞会造成很多噪音。全球经济低迷使许多政府更严苛地看待跨境并购交易。收购企业的高管必须从一开始就高度专注于收购的初衷，必须有一套明确的对外沟通及公关的计划，清晰梳理和传达交易的战略背景、规模收益、协同效应和全球市场目标等。为保持交易的专注度，必须有具体的章程、指导原则和阶段性目标来制约收购规划活动及团队。长远来看，要让这些并购成为助推公司发展的强力引擎，企业需要培养和提升与跨境并购相关的战略、组织、流程和管控等一系列核心能力。