我们必须看到的是，华刚被收购时，正是其声名最盛的时候：彼时的华刚被所有人都视作“中国最具有竞争力的LED封装及应用民族品牌”，其品牌在国际市场上同样能够占据一席之地，并因此而被当做标杆。

纵观中国市场发展，华刚与朗德万斯云泥之别的境遇其实并不是孤例，可口可乐的“水淹七军”后国产可乐饮料的一蹶不振，以及吉利收购沃尔沃后沃尔沃品牌的后续发展，都说明了这一点：在对待被收购品牌的问题和态度上，国内企业和国际企业有着天壤之别的差距，前者只是通过收购品牌来打通通往国内市场的通道，而后者则是通过借助收购品牌的知名度来提升自身国际知名度。

这也就不难理解，为什么那些“民族品牌”一旦被并购，绝大多数会走向“先收购，后雪藏，最终消亡”的道路，而外国品牌被国内企业并购之后，除非遇到决策性失误，否则无论是知名度还是利润，都会在被收购后有一个显著的提升。

之所以会有这样的差异，从客观原因上来说，很大程度上是因为我国加入全球经济体系时间尚短，应对国际资本竞争经验不足，加之市场反馈依旧以“洋”为美导致的。而从主观原因上来说，这与我国企业目前对品牌建设轻视与急功近利两种极端状态并存的现况不无关系。从LED显示行业来看，就目前而言，尚无与之类似的收购案，然而随着LED显示产业发展，未来直面国际资本只是时间问题，因此，对于广大希望做大做强，提升国际竞争力的LED显示企业来说，如何避免落入这种“壮大→并购→消失”的怪圈，将是摆在它们面前的严峻问题。

近日发生的KKR收购雷士照明事件，尽管最终未能成功，但应当足够为所有LED显示企业敲响警钟。收购价与品牌估值的严重脱节，一方面说明收购企业对于国产品牌价值的漠视，另一方面同样说明了，某些企业的继任者只重视短期利益，满足于现金需要而忽视品牌潜在含金量，以一种“崽卖爷田不心疼”的心态进行交易。

为了防止这一现象的出现，首先应当加强自身企业建设，做到产品流程两手抓，一方面要注意品质的管控，高质量的产品是企业的第一竞争力，另一方面要注意法律意识的提高，遵守各种规章制度，从根本上保证公司运营的稳定性，杜绝漏洞的产生。即使出现需要引入资本解决困难的情况，也要避免出现“病急乱投医”的心理，必须对引入资本进行详细考察，以防止“前门去虎后门进狼”，“用危机解决危机”的情况出现。

随着我国经济水平的不断提高，“以洋为美”，“以洋为重”的消费和生产观念正在逐渐发生变化，对于国产产品的质量认可也在渐渐提高，对于LED显示企业而言，作为一个已经占据全世界大半产能的行业，相比其他传统行业来说，未曾经历过改开初期外资冲击，且有全球产能份额背书的LED显示行业至少从心理上应当不具有太大的负担，尽管尚未出现国际性知名品牌的现状，让中国LED显示企业在面对全球化市场时缺乏足够的话语权，但是假以时日，只要企业怀有创立品牌的决心，并且能够不被暂时的眼前利益所诱惑，量变引发质变只是时间的问题。