并购重组现象在LED行业早已屡见不鲜。由于现今的LED照明行业还处在上升期，未达到成熟阶段，产业格局有待完善，行业洗牌仍在继续，企业间的并购重组行为不可避免。
并购的双方企业都希望借助并购产生协同效应，迅速实现规模化经济，在资本、技术、品牌、渠道、人才等多方面实现资源共享，达到利益的最大化。
然而，并购不全是成功的，它的失败率也不低。根据美国贝恩公司对100家并购活动的调查，有20%的兼并案由于谈判失败而流产了；剩下80％的并购案中，有56％的并购由于整合工作没做好，没有达到预期的经济效益，只有24％的并购是取得成功的。
并购之后的整合存在诸多风险，并购后双方在企业文化、经营方式、管理制度、人事安排等方面能否融合，发展目标能否达成一致等等，都没办法在并购的前期就完全预知，这给整合阶段带来了不少难度。
并购容易，整合太难。如何有效地规避整合带来的风险，是每一个意图并购的企业首先应该思考清楚的问题。
并购迭起 不乏失效案
国家半导体照明工程研发及产业联盟产业研究院表示，2014年中国半导体照明产业从技术驱动向应用驱动转变，发展势头良好，产业规模稳步增长。代表企业、上市公司表现抢眼，企业整合拆分动作连连，产业格局加速调整。
相对于前几年，2014年企业并购现象更频繁。据笔者初步统计，去年整个LED行业从1月到12月，每个月都会披露出1-6个比较重大的企业并购案例。
而从2014年行业内披露的多起并购案例可以发现，企业并购的动机不尽相同。例如长方照明收购康铭盛六成股权，意在构建中下游渠道品牌优势；华灿光电拟以2400万元认购韩国Semicon Light 10%的股份，意在扩大国际上高端市场的销售规模，增强产品的市场美誉度；清华同方收购真明丽52.28％股权，是想迅速扩张其LED业务；勤上光电拟3761万收购彩易达51%股权，是想借助彩易达在显示屏领域的技术优势、品牌优势、渠道优势，进一步优化其产业布局等等。
无论企业并购是出于何种具体的目的，最终都会回归到并购的双方想实现利益最大化，达到“双赢”的局面。
然而，在众多并购案中不乏失效案例。例如，去年5月13日，远方光电拟不超过6500万元交易价，购买先进光电相关资产，最终却因双方对具体交易条款无法达成一致，远方光电终止收购案。据悉，近年来先进光电在财务方面出现了状况，亟需资金支撑公司运转，而这次收购案双方在股权、价格、管理等方面条件没有达成一致，先进光电只能另寻它途。
再如，去年6月长方照明发布增发股份收购资产报告书，计划以发行股份方式支付交易对价总计4.488亿元，收购康铭盛61％的股权。去年8月15日，其接到中国证监会通知，因参与本次重组的有关方面涉嫌违法被稽查立案，其并购重组申请被暂停审核。长方照明对于康铭盛的估值太“离谱”遭受外界质疑。
对于此类失效的并购案，东北证券项目总监张莫非坦言，处于资金困境中的企业，收购案例会存在很多不确定因素，就像男女相亲一样，总会存在这样或者那样的问题。
凤博投资董事长常军则表示：“一个项目谈下来至少要半年至一年，这个漫长的周期也考验着双方的心理博弈，在长达数月的重组过程中极易发生变数。”并且他认为并购终止70%～80%是由于评估价值不一致这个因素所导致。“评估分歧确实是并购终止的主要原因，我认为上市公司并购重组，尤其是收购非上市公司股权，超过60%的都是价格问题。”
并购容易 整合难
在LED企业频繁并购的背后，有来自企业自身发展需要，也有来自国家政策的支持。近年来，就国内的并购环境而言，属于政策利好型，国家出台了一系列政策鼓励企业进行并购活动。
自2010始，政府出台了一系列鼓励企业兼并重组的政策，涉及金融、财税、行政等多个方面。2013年1月，工信部、发改委、证监会等部门联合发布《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》，主要涉及九大行业的900多家上市公司。
2014年3月，国务院印发了《关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》，在行政审批等方面放宽尺度，为企业的兼并重组厘清障碍。根据其内容，除“借壳上市”、“发行股份购买资产”需要证监会审批外，其他并购重组均取消行政审核。
在如此宽松的政策条件下，LED企业的并购似乎变得更加容易。不过，并购容易，整合难。并购本身就是企业的一种风险投资行为，整个过程从开始到结束都存在不少的难度。
LED企业并购最大的风险不是前期审核、谈判阶段容易出现变数而终止，而是后期的整合阶段有诸多风险，容易导致最终达不到预期的经济收益。
首先，估值风险。由于并购双方的信息不对称，并购方在前期对被并购方的信息掌握不够全面和真实，无法准确判断被并购方的资产价值和盈利能力，过于高估被并购方的价值和资产，以至于在并购完成之后负担过重，难以弥补损失。
其次，管理风险。并购的双方在企业文化、价值观和管理制度、经营理念、工作习惯等方面存在差异，如果并购完成后，双方在企业文化、管理方式等方面没办法达成一致或者很好地协调，容易出现管理失控，企业内耗严重，带来巨大的麻烦。
再次，人事风险。并购之后，如果被并购企业的控制和管理权发生变化，必然会带来一系列的人事变动，例如高层管理的变动，员工的调整等等。如果并购方无法妥善安置被并购方的员工，会造成核心人才大量流失，增加管理和运营成本，加重企业的负担。
最后，经营风险。在并购之后，由于并购方案策划有误，双方在技术、资金、渠道、经营等等上面无法形成协同效应，难以做到优势互补和规模经济，完成并购预期目标有难度，易出现规模不经济和范围不经济。例如，对于跨界并购的企业而言，由于对不相关的领域涉入过宽过深，又缺乏与之匹配的技术和管理经验，导致范围不经济。
规避并购整合风险 1＋1>2
LED企业如何有效地规避并购整合所带来的风险，达到“1＋1>2”的效应？在并购前后做好充分的准备工作，或许是防范并购风险最有效的做法。
首先，并购前合理定位目标企业，对其准确评估。并购企业在并购之前需要做好长远的战略规划，既要对整个LED行业发展趋势、市场需求，以及自身发展目标有整体、准确的把握，也要对自身的核心竞争力和发展短板有客观的判断，选择符合自身战略布局的并购目标，达到优势互补。
其中需特别注意对目标企业进行全面的分析与评估，对其尽可能准确地估值，以减少信息不对称所带来的风险。例如，对目标企业的优势劣势、发展潜力，以及企业文化、管理方式、盈利能力、资产财务情况、生产经营能力等等进行相对准确地评估。
其次，做好资金财务风险防范工作。在并购活动的准备工作中，为了避免财务上不必要的麻烦，并购企业需要对并购各个环节的资金支出做出核算，制定资金支出预算方案。对支出时间、数量、金额等等加以预估，也方便保证并购所需资金及时到位。
此外，并购前也要对目标企业的财务、债务有所调查和了解。如果目标企业出现资金困境、负债严重的情况，在并购之前双方要先做好这方面的协商工作，明确双方在财务、债务等资金上的权责关系，避免资金债务纠纷。
最后，并购后做好整合工作。整合工作是并购后最关键的工作，关系到并购的最终结果。
在管理上，并购后，并购方需要对被并购方的企业文化、管理制度、发展理念等进行客观评判，建立起一套适合驾驭新企业的管理体系。
在人事上，并购后，并购方还需对并购方的员工做好思想工作，尽可能留下其核心人才资源，重新对其所有员工进行评估，采取优胜劣汰的用人体制，建立相对健全的人才队伍。
在生产经营上，并购后，并购方需要根据企业既定的战略目标，对被并购方的经营目标进行调整，保证其核心生产力能达到并购企业扩大规模的要求。并购企业需建立起一个新的产品生产经营体系，使双方在生产经营上协调一致，达到规模效应。
在LED行业趋向成熟的过程中，产业格局加速调整，只有优势企业才能免遭市场淘汰。并购整合无疑是LED企业加强竞争力，迅速达到规模化的有效途径之一。不过，它也相当考验企业的实力，只有有效地规避并购整合带来的风险，才能最大程度地实现并购所带来的经济效益。
